La Caisse d’Épargne fait le choix de la poursuite du développement de son fonds de commerce « Être utile à nos clients, les accompagner dans leurs projets ».
Même s’il est de plus en plus difficile de faire des projections, compte tenu du contexte économique, le scénario financier retenu est celui commun au groupe BPCE qui retient les hypothèses principales suivantes :
- Un atterrissage du taux Euribor 3 mois à 2% en 2027 avec une inflation autour de 1,8%,
- Une augmentation significative du Produit Net Bancaire (PNB) essentiellement liée à celle de la Marge Nette sur Intérêts (MNI) +24,4% en 2026 et +16% en 2027,
- Les frais de gestion, quant à eux seraient en progression de 3 % sur la même période,
- Sous l’effet de la croissance de la MNI, de la maîtrise des charges et de la relative stabilité du coût du risque, le Résultat Net (RN) augmenterait fortement à partir de 2026.
Ces dernières années, l’attention portée à nos clients s’est traduite par l’amélioration de la satisfaction client, avec une forte valorisation du Net Promoter Score (NPS).
La connaissance client à tous les niveaux de l’Entreprise, couplée à l’intelligence artificielle et les outils digitaux, visent à accroître l’efficacité des opérations et la qualité du service client, en favorisant des parcours plus fluides et un meilleur ciblage des offres.
La Caisse d’Épargne Ile-de-France, Banque coopérative, renforce son rôle régional en continuant à financer des projets locaux et en soutenant les transitions sociétales et environnementales.
La mise en avant des managers comme relais des orientations stratégiques est un levier intéressant qui doit permettre de favoriser l’engagement des équipes et maintenir une dynamique interne positive, encore faut-il qu’ils en aient les moyens, y compris en termes de marge de manœuvre et d’autonomie.
L’Entreprise aspire également à devenir une Banque moderne grâce à ses produits et services, par ses outils et ses process mais cette ambition soulève quelques interrogations, notamment :
- Un risque d’automatisation « excessive » : La digitalisation et l’IA sont essentielles, mais leur intégration excessive pourrait engendrer une déshumanisation du service client, ce qui pourrait altérer la qualité de la relation bancaire.
- Une charge de travail et de fortes attentes envers les managers : Bien que leur rôle soit valorisé, la montée en compétence demandée aux managers et leur implication dans le recrutement, la formation et la gestion des talents pourraient générer une surcharge de responsabilités avec un temps d’adaptation indispensable
- Une compétitivité face aux fintechs et banques en ligne : L’intégration du digital est un bon axe stratégique, mais la CEIDF ainsi que le Groupe BPCE, doivent veiller à maintenir leur attractivité face aux fintechs qui offrent des solutions toujours plus agiles et innovantes.
Nous préconisons de :
- Renforcer l’agilité stratégique en mettant en place des scénarios alternatifs pour anticiper une possible dégradation du contexte macroéconomique et ainsi adapter rapidement les orientations financières. En effet, les prévisions de croissance sont basées sur des hypothèses macroéconomiques plutôt optimistes (inflation à 1,8 % en 2026, taux de référence à 2 % en 2027). Un retournement économique ou une hausse du coût du risque pourrait rapidement remettre en cause ces projections.
- Maintenir un équilibre entre digitalisation et relation humaine : L’adoption de l’IA et des outils digitaux doit être accompagnée d’une politique renforcée d’accompagnement client pour éviter une perte de proximité.
- Soutenir les managers dans leurs nouvelles responsabilités en développant des formations spécifiques et des outils de gestion pour leur permettre d’assurer pleinement leur rôle plus sereinement sans surcharge.
- Évaluer régulièrement la satisfaction client : Mesurer de façon continue l’impact des évolutions technologiques et stratégiques sur l’expérience client pour ajuster rapidement les actions en cas de besoin.
- Valoriser davantage l’engagement RSE : L’orientation environnementale et sociale doit être appréhendée et assimilée par l’ensemble des collaborateurs en interne puis doit être intégrée aux produits et services bancaires pour renforcer l’image de responsabilité sociétale et fidéliser la clientèle, soucieuse des enjeux durables.
S’agissant de l’évolution des effectifs,
Les élus SNE-CGC regrettent :
- La réduction des postes de conseillers commerciaux : Cette diminution génère une surcharge de travail pour les équipes restantes et affecte la relation client en agence.
- Le non-remplacement de certains départs : La compensation des départs naturels par une réallocation des ressources peut entraîner une pression supplémentaire sur les équipes existantes. Les équipes subissent en effet le sous-effectif depuis quelques années et le turnover très élevé à la CEIDF dégrade la qualité de vie au travail.
Nous insistons sur l’impact de la digitalisation et de l’IA, en effet, l’intégration croissante des outils digitaux et de l’IA peut engendrer une transformation rapide des métiers, nécessitant une adaptation continue et pouvant générer des incertitudes chez les salariés. De plus, les exigences accrues en cybersécurité et conformité avec la montée en puissance des risques numériques imposent une expertise de plus en plus poussée, ce qui peut être une contrainte pour certains salariés.
Nous préconisons :
- Un accompagnement renforcé des salariés grâce à des formations ciblées sur l’IA, la cybersécurité et l’analyse de données doivent être mises en place pour garantir l’employabilité et l’adaptation aux nouvelles exigences.
- Un maintien d’un équilibre entre digitalisation et relation humaine. Il est essentiel de ne pas délaisser l’interaction en face-à-face avec les clients, et de toujours offrir et garantir un accompagnement personnalisé et de qualité.
- Une simplification des process, des outils pour faciliter au quotidien l’ensemble des salariés.
- Une indispensable anticipation des impacts organisationnels avec une meilleure planification des besoins en effectifs et des évolutions de postes permettrait d’éviter des situations de sous-effectif au sein du réseau commercial et dans les fonctions supports.
- Un développement commercial avec des équipes plus sereines, confiantes et épanouies. Il est indispensable d’encore mieux associer performance commerciale et sérénité des équipes pour une croissance durable.
Pour conclure, le projet stratégique de la CEIDF est globalement bien orienté, avec des axes de développement solides et en phase avec les évolutions du secteur bancaire. Cependant, il doit être accompagné d’une vigilance accrue sur la conjoncture économique, la transformation digitale et le bien-être des équipes pour garantir sa réussite sur le long terme. Par conséquent, les élus SNE-CGC émettent un avis favorable.